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随着信息产业的迅猛发展，中国在信息产业领域以短短几年或十几年时间，走完了西方发达国家几十年乃至上百年才走完的路。眼下，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。
由于我公司是偏重于弱电系统集成的工程公司，因此接触的多数是各种各样的不同类型工程的管理任务，尽管已经做了不少工程项目，在实际应用中也潜移默化的有一些项目管理的经验，但还没有达到规范化和量化的标准。通过这次的学习以及以前的积累，得到了理论上的验证，解开了以前一直困扰自己的很多问题，下面就自己在项目管理理论运用于实际信息系统集成项目中的一些认知。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的核心是“三角平衡”，成本、质量、进度三个方面保持平衡。
国内在系统集成项目的管理方面还处于起步阶段，管理上的不正规，致使各公司为了获得某项工程会动用大量的人力和财力去疏通各种关系，尽管这部分投资绝对是风险投资，但又是无法避免的。这就无形中增加了成本的投入，除了这些前期投入外，公司要想获得某项工程还必须拿出一个有吸引力的设计方案。招标公司除了对设计方案先进技术的关注以外，对于成本预算更是首要考虑问题。因此在设计方案时，技术人员首先要对甲方的需求进行详细的综合分析，与甲方人员的沟通，深入了解，用较短的时间拿出一个初步方案，再进行反复评审，吸取多方意见，最终将修改后的方案上报总工办审订，确认后交给甲方。一个好的设计方案是工程成功的基础。当技术方案确认后，还要同时给出一份商务方案，其中就有双方最关心的设备型号及价格问题。在弱电系统集成工程中，设备的选型也是工程成功的重要环节之一。根据甲方的需求选择性能价格比最好的设备，是保证中标的关键，毕竟工程所需费用是甲方最关注的焦点。当然在合同敲定后，我们可能还要承担一定的风险，因为一般来说我们设备的引进是随着施工计划去完成，如果计划时间比较长(一般弱电工程基本上都是配合建筑施工而同时进行，如果土建或者装饰工期延长，那弱电工程也相应延长)，当实际设备订货时就会有价格上的浮动。例如：在做一个电子厂办公大楼的弱电项目时，合同是2006年3月签定的，而当时国内塑料、铜价开始上涨，当在9月订购管线时，其价格基本上上涨40%，设备也上涨不少。是按当时签定合同的价格，现在再引进这些管线和设备，那就会造成成本突然提高，整体利润下降。这也是做弱电工程必须承担的风险之一。此外人工费用，材料用量的控制以及经济合理的施工方案也是必不可少的，企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。控制材料用量，加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
质量是项目的关键要素之一，也是建筑施工企业的生命线。成功的项目管理企业必须有一套完整的质量管理体系和控制体系，弱电总包商也不例外。质量要求贯穿整个项目的始终，也是验证项目成败的最直观、最主要的因素。真正进入到工程实施阶段后，我们面临的最大问题就是如何保证质量，确保每个工作阶段的可交付产品符合项目和组织的质量标准，确保最终交付的产品是合格的，可以使用的，这也就要求我们应该具备良好的质量管理水平。
在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题，则需要进行返修甚至返工，由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用，这些都将造成工程成本的增加，并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工，造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。如果在施工过程中意识到这些，做好施工前准备，加强过程控制，严格监控施工过程，把不合格因素消除于萌芽状态，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格品的出现，就能够抓好工程质量，将不必要的损失控制在最低限度，对控制好工程造价十分有利。当然，那种在施工过程中片面追求工程质量，不惜代价多耗费材料和人工，置成本于不顾的做法是不可取的，施工单位应精心组织、合理施工，在满足合同的条件下努力降低成本。
在施工过程中，一个优秀的工作团队也是保证施工质量的关键。整个团队由项目经理领导，带领全体项目组成员进行工程建设。项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意；向客户明确项目质量管理的体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施；按项目质量管理标准体系和管理流程的规定进行项目的质量控制，注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程；明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。 项目的质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标进行。
项目组成员要根据设计方案制订出一套合理的施工计划，施工组织措施，项目进度表，然后公司由专门的部门对工程进行定期的分阶段性测试和检验。尽管这样的质量检测方法有些繁琐，但能够有效地把握工程进度和质量，同时避免更多的工程返工现象的发生。因此可以说从长远来看，质量可以节约成本，并且缩短工期。制订一个良好的施工方案计划和彻底地贯彻执行是保证工程质量的根本。由于一个弱电项目的项目组成员较多，各自负责的工程内容不同，因此在施工过程中不可避免地有交叉甚至有时会发生冲突，一般来说冲突的发生都还是建立在工作的基础上，有的是由于技术意见的不统一、有的是进度计划的冲突，也有的是工具使用或者是工程人员的安排，因此如何妥善地解决问题也是项目经理面临的问题之一，这就要求项目经理必须提高自身的素质，掌握相关的人力资源理论，提升自身的人员沟通和协调能力。
项目经理类似于电影中的英雄人物，是项目的灵魂，他的一举一动影响着项目的成败。项目经理明确项目的目标，要完成项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量方面的目标，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合，优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜。众所周知，衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据，即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力。在工程中项目经理不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。
在项目执行过程中，除了要对项目的成本、质量进行管理和控制外，对项目的进度控制管理也是尤为重要的。进度历来是项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。项目做多，往往会形成一种错觉：不按计划工期完成的项目是正常的；能按计划工期准时完成的，往往是不正常的。这说明，项目的实际工期和计划工期不符，是“家常便饭”。项目前期多数出现“没事做”，后期“没人做”。在项目启动后，因为人员的配置，人员的衔接，硬件的配置，客户需求的确定性，一般会造成很多人“没事做”。而有些事是必须放在项目前期做的。前期不做，会对中后期有很大的影响。或者放到中后期做，会要多花几倍的人力、物力。到了项目后期，会出现“虎头蛇尾”，大量的事情需要人来做，项目的人员又是固定的，其他人因为不了解整个项目，无法“空降”，则只能删除一些事情。这样就造成很多事情没人做，后果可想而知。
有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。
项目经理在进度检查中同样最关心：进度是否滞后？投入成本是否超出预算？因此项目施工之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、周计划及日计划，用日计划保周计划，用周计划保月计划，再用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。人们常说“计划没有变化快”，在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。甲方和施工单位自行采购材料要保证供应，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，项目部要及时做好材料进场检验。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
项目管理科学是一门发展中的学科，需要通过理论和实践的反复验证才能发展和完善。对于信息系统集成项目这样新技术的领域，更需要项目管理者不断地学习，不断地总结经验，不断地创新，不断地提高。
以上内容只是本人经过此次学习后的一点粗浅认识和理解。作为一个项目管理人员，不断学习和总结去提高项目管理水平，不断地为客户提供满意的服务，才是我们项目管理的真正目的。

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